张忠谋：不只全球化，更要世界级

今年，是台积电董事长张忠谋投入职场第五十一个年头。　直到去年将总执行长一职交棒给蔡力行之前，这位在全球半导体界有着和基比（德州仪器退休工程师、集成电路发明人，去年过世）、摩尔（英特尔共同创办人之一，创出著名的「摩尔定律」）、贝瑞特（英特尔共同创办人之一）等巨擘有同等地位的「ＩＣ教父」，几乎把大半辈子的所有时间完全奉献给工作。

原文刊登于天下杂志 2006年10月 ，357期

他也是企业与社会向上提升的指标人物。致力于台积电公司治理的张忠谋，打造出的董监事会阵容是台湾，甚至全世界企业界都少见的世界级水平。

以台积电四位独立董事为例，分别为前英国电信公司执行长邦菲、麻省理工学院教授梭罗、宏碁集团创办人施振荣、前美国惠普董事长暨执行长菲奥莉娜。还有监察人更是美国哈佛大学教授、专精于竞争策略的知名学者麦可波特。这样的「黄金阵容」，在美国企业界频频传出丑闻的此刻，更显用心良苦。

而尽管坦言交棒后，张忠谋依然对台积电的营运很有兴趣，但他更强调，他不会把人生都投入在一个兴趣。包括阅读、旅游、打桥牌，都是张忠谋过去无法全身参与，但现在希望能多投入的。　不过，这位工作了半个世纪的半导体大师也不会就此完全谢幕。对于台积电要做到比全球化更高一级的世界级，以及台积电未来营运的挑战，张忠谋就火点了口中烟斗，缓缓说出他的想法……。

问：什么是Going Global？董事长对台积电的Going Global有什么想法与心得？

答：Going Global，是国际化、全球化。我想，这是适应潮流、不可抵挡的，假使我们不全球化，也会被迫全球化。

Lester Thurow（梭罗）是在这方面最有代表性的管理学家，他在前几年也曾以全球化是不可抵挡的潮流为主题，写了一本书。（《天下杂志》出版的《勇者致富》一书）


台积电不只是要全球化，我们是一开始就是全球化。全球化就是没有国界。市场是全球市场，人才是全球人才，资金是全球资金。技术也可以从任何地方，直接或间接取得。直接指的是跟人家联盟之类的，间接则是雇用任何国籍的人，由他们所发展出来的技术。

所以市场、资金、人才、技术都要全球化，当别人都这样，你不这样就吃亏。这才是为什么全球化不可抵挡的原因。

而台积电的目标，不只是要全球化，更是要世界级。

世界级，跟全球化是不一样的。应该说，全球化是前提，世界级是在全球化上面，最高的一个层次。

世界级的意义，就是做到全球的、世界的最高标准。我举例，比方说你在某一个行业里，既然那个行业已经被认定是全球化的行业，那你在这个行业里是不是领导者？

每个行业当然不一定只有一个领导者，要看行业大小。像钢铁业、汽车业，是比较本地的行业，虽然是世界级的公司，但在全球可能有四、五个领导者。而有些行业比较小，就可能只有一、两个领导者。

假如行业小，你是领导者就是世界级。不是领导者，就还差一点。当然，这也没有一个数量性的分界，还有点非数量性的标准。

例如，可以从获利率来看你是不是一个有世界级标准的好企业。像ＲＯＥ（股东权益报酬率）是有标准的，这个标准通常是二○％以上，才算是好的。成长率、市场占有率，你是不是世界级的？这些都是商业上经济回收的标准。

可是世界级的公司，还有别的标准。到底公司的诚信如何？能不能给员工一个挑战性的环境？员工福利好不好？公司有没有社会责任？

 
社会正面的力量

 

在社会责任方面，我觉得最重要的是公司要守法。而在守法之外，企业是不是社会的一个正面力量？是提升社会？还是沉沦社会？这就是一个公司对社会的责任。还有环境保护，这也可以归纳在公司是提升或是沉沦社会里头。

诚信、守法、环境保护，都可以归在社会责任里头，员工福利或许也可以归在里头。对社会是不是一个正面的影响。这就是一个对「世界级」的简单诠释。

而台积电的目标，就是要在这些面向做到世界级。

还有公司治理。我觉得，这和公司的永续发展有很大的关系。公司治理的制度，也要达到世界最高的标准。现在看起来，世界最高的标准还没有订出来，这是我觉得我们有机会能够领先，无论在哪一个国家的水平。

问：「有机会领先」的意思是什么？是因为标准还没有订出来吗？

答：我觉得，像获利率、ＲＯＥ、市场占有率这些数字，是大家都知道的标准，都是已经订好了的标准。

但哪一种公司治理才叫好？我想现在还是所有在其他各方面已符合世界级标准的公司都还在摸索的。我这里指的「大家」，是指有心要在公司治理方面做得好的公司。老实说，有很多公司其实是没有这个心思，也没有这个意愿的。

但也有很多好的公司在摸索，而跟任何在公司治理方面摸索的公司比较，我们是有机会领先的。

问：在这方面，现在有没有好的标准或方向已经订出来了？

答：标准跟方向，我想都是有的。因为所谓的公司治理，是指一个公司所有利害关系人的互相平衡、制衡的制度。这是公司治理的定义：Corporate governance is a relationship among the stakeholders of the company。

 
各种利益关系的平衡

 

而利害关系人有很多，我刚刚是第一层的定义，必须再狭窄化一点，才能够做。因为利害关系人包括员工、股东、经营团队，但最主要的经营团队跟员工是不一样的，所以必须特别拉出来看。

还有客户、供货商，都是利害关系人。所以，我刚刚给的定义，其实是不管用，并不实际。

实际上比较有用的定义，我觉得是相当简单。有很多学者其实对公司是不了解的，所以大部份比较有知识的CEO，我相信也都会同意。简化公司治理的意义，就是经营团队跟董事会之间的关系。

那么多利害关系人，其实只要两个对象就能代表。第一是董事会，可以代表股东，董事会也可以代表小区。刚刚漏了讲小区，小区当然是利害关系人，因为你污染了小区，当然是小区要倒霉。第二，是经营团队，代表员工和他们自己。

公司治理的定义，可以简化成董事会和经营团队间的关系。我想还是利益要平衡。

公司治理其实还有另一层重要性，就是不但利益要平衡，而且要想想经营团队、CEO怎么产生出来。这跟政治很不同，政治是有选举，可是在企业里面不是选举，所以要有监督、更换经营团队的机制。这也是公司治理很重要的一部份。

 
董事会的三个功能

 

问：怎么样确保台积电未来可以继续有世界级的表现？

答：我能做的，就是把公司治理做好。当然，现在我还是做相当多教练的工作。

我说，董事长领导董事会，董事长并不命令董事会。

董事会有三个主要的功能。一个是监督，董事会是企业文化的卫护者，台积电的企业文化过去一直是integrity（正直）、 commitment（承诺）、innovation（创新）和partnership（伙伴关系），这是我们的价值观。董事会要卫护这种价值，这是监督的部份。

 
监督、教练与培养

监督不只是监督经营团队有没有照着企业的价值做，还有很多细的地方，例如财务要透明、公司里要清廉、不会有不道德的举动。

董事会的第二个功能是教练，coach。教练跟主管很不一样，任何事情主管可以命令属下怎么做，但教练则是比较原则性的告诉球员。

事实上，教练也不太可能预测会发生什么事，但他可以尽可能地告诉球员如何打这个球。就像踢足球，教练无法预测球来的方向，还是要靠球员自己去解决，但教练可以原则性地告诉球员。

第三个就是要培养公司的主要经营团队。这不只是一个总经理，而是指所有副总级以上的经营团队。而且很重要的一点，就是在有必要的时候，可以更换经营团队。

问：台积电现在的董事会成员相当世界级。拥有一个世界级的董事会，究竟对台积电的帮助是什么？

答：我觉得，台积电的经营团队是很高水平的团队，而要监督、教练、培养一个高水平的经营团队，就需要高水平的董事会。

问：什么是高水平的经营团队？高水平的董事会？

答：能把公司不断继续维持在世界级水平，而且还能更为精进、更为进步。这当中每一个经营团队的成员都要有他的专业、经验、判断力，每个人在一起也要认同公司的价值观及愿景。这是我觉得衡量高水平经营团队的标准。

 
高水平的董事会

 

至于什么是高水平的董事会？

我觉得，在于认同公司的价值观，他们也需要共享。在专业方面，董事会成员最好跟我们的行业有关，但也不能就在我们这个行业里头。因为这也会是个麻烦，因为董事们太懂了，就会想要干涉经营团队。而且在我们这行，也有商业机密的问题。

可是在经验、判断力上，董事们以前应该都有相当辉煌的成就。毕竟如何衡量一个人的水平，还是要看他过去的成绩单。

我甚至认为董事的履历，应该比经营团队的履历更高。不然，老实说经营团队也不会太服。

问：Going Global既然是不可回避的趋势，身为企业领导人，应该如何带领企业不断Going Global？

答：我刚刚也有讲过，其实我的意思，一个国家像台湾，是要Going Global，但对每一个企业不见得。

企业领导人如何不断带领企业Going Global？我觉得，是要有这种观念。

其实对台湾而言，也不要把标准设得太高。因为在台湾绝大多数人朝大陆走，这是台湾人很大的优势。假如只把global定义为大陆，那台湾人的优势很大。

大陆有很大市场、很多资源，虽然说不是global，但也是「quarter of global」（四分之一的地球）。

问：中国大陆的ＩＣ设计公司，现在快速崛起，日前你接下海基会董事一职，是否想试图打破半导体登陆限制的僵局？

答：担任海基会董事，跟你说的打破半导体登陆限制没有关系。我是因为海基会董事长张俊雄邀请我，我觉得也没有推辞的理由。

 
大陆影响只占一％

 

至于大陆，我觉得应该是要让我们到当地设○．一八微米厂。

不过老实说，这并不是台积电最大的挑战。如果要把台积电现在这个时期的挑战排序一下，这个恐怕是第十个之后的事。

我问过我们经营团队这个问题，假设现在可以在大陆做○．一八微米，那台积电今年和明年的获利、销售能增加多少？结果，是少于一％。

因为我们现在可以在台湾生产、竞争。固然现在是台湾政府限制我们，可是紧接着在台湾政府之后，还有美国政府。你知道像英特尔、德仪也不能到大陆用太高阶的技术，像○．一三微米就不能用。

○．一八微米是台湾的关卡，如果通过了台湾关卡，还有美国关卡。美国是以设备来控制。○．一三微米以下的设备不准运到大陆，所以还有这层考虑。

长期来说，我觉得我们是应该去，而且美国公司也在美国国会一直运作。但那就让美国公司去做，我是感觉美国迟早也会开放。

而台湾这边，我想最后终究是会松绑的。

 
台积电三大挑战

 

问：可否说说台积电未来的三个重要挑战？

答：ＩＢＭ、Chartered（新加坡特许半导体）跟三星的联盟，我想这的确是一个挑战。

第二，半导体商品化。当然这不是现在才有的挑战，现在大概有二十几家在做，当然其中也只有几家拥有最先进的技术。做的人多了，客户就可以选择，价钱就会下跌。

第三、整个半导体市场成长的缓慢。本来是平均每年一六％成长，现在是个位数字的成长。整个半导体市场还是我们的母市场，当母市场的成长趋缓，对我们专业晶圆代工领域，也是个挑战。

问：还是很有信心吗？

答：我是永远有信心。

问：准备怎么因应？

答：自有锦囊妙计（笑）。

（熊毅晰、吴昭怡整理）

 
世界级的董事会

 

台积电可说是台湾企业在公司治理方面的模范生。

二○○五年，台积电获《投资人关系杂志》（IR Magazine）评等为香港及台湾区最佳公司治理公司，及由《亚洲财金杂志》（FinanceAsia）评等为台湾最佳公司治理公司。台积电也是目前通过台湾上市柜公司治理评量CG6001制度（去年由证期局和金管会授权中华公司治理协会及证交所建立）的三家台湾企业之一。

台积电更拥有全台湾最「世界级」的董事会。

九位董事中有四席独立董事，每个人的背景都是大有来头。

左图由上到下分别为：前任英国电信公司执行长暨董事长邦菲、美国麻省理工学院史隆管理学院管理及经济学教授梭罗、宏碁集团创办人施振荣、及前任惠普董事长暨执行长菲奥莉娜。

另外两位监察人中，有一位是专精于竞争策略的美国哈佛大学教授麦可波特（左图第五）。（以上资料来自台积电网站，中华公司治理协会）

 
张忠谋与台积电的「渐行渐远」

 

从我交棒开始，与台积电会渐行渐远。我对台积电无论是兴趣也好、期待也好，还是非常高的。这完全是因为年纪，以及自己有其他兴趣的考虑。

从一九五五年到现在，我做事五十一年了，几乎都是以工作为首要。不但是首要，可以说工作需要多少时间、精力，我都投进去。

其实我也有些别的兴趣，例如阅读、打桥牌、旅游。这些都是我希望在我还能做的时候去做。

那我能实现这些兴趣的时间，如果按照统计一个人的平均寿命，似乎也不是那么多了。所以，我去年在交棒前半年，就跟董事会表示七月一日要交棒，那时候有一位董事就向我说：「再多做几年嘛！」

我说，多做几年在你看来是没增加多少，但假设我活到八十五岁，我现在离八十五岁也不过十年而已，而且可能到了八十五岁连旅游、打桥牌这些都不能做了。这是我假设我到八十五岁以前都还能做、还能实现我的兴趣，那三年就是我的十分之三了，你知道吗？

所以这是条不归路，感觉好像很绝，但渐行渐远这个方向是不会变的，不会转过头来又渐行渐近了。

不过渐行渐远的速度，倒是要控制的。我也没有在过去一年当中，一下子就走很远。不过，交棒的确是一大步，因为许多事情现在都是蔡力行（台积电现任总经理暨总执行长）在做了。

台积电的价值观，就是尽可能跟客户成为伙伴关系。而ＣＥＯ最重要的工作就是服务客户，因为在其他功能上，有许多副总们都已经做得很好了。老实说，为了服务客户，过去在时间安排上，自己支配、控制的空间并不是那么大。

现在不担任ＣＥＯ了，支配时间的能力，比以前要大一点。