半导体公司正处于十年难得一遇的时机，但成功将取决于能否吸引和留住最优秀和最聪明的人才。对此，麦肯锡发布了一份报告，分析了这个问题。
报告指出，过去一年的芯片短缺导致全球最重要的一些行业发展放缓。从汽车制造到电力、消费品和医疗保健，半导体短缺抑制了生产和创新。作为回应，几家大型芯片制造商已承诺在美国和欧洲新建工厂，旨在缓解亚洲生产商的压力。然而，有一个因素可能会破坏他们的计划：在激烈的竞争环境中，半导体公司发现比以往任何时候都更难吸引和留住人才。如果没有源源不断的专业技术，建造世界级工厂的雄心壮志无异于空中楼阁。
2021年，全球半导体市场增长强劲，收入增长20%，达到5900亿美元。受远程办公、人工智能的广泛应用、5G的扩展以及电动汽车（EV）需求飙升等大趋势的推动，预计半导体市场将持续增长，2030年的复合年均增长率将达到6%至8%。
这一愿景面临的一个主要挑战是芯片供应，新冠疫情表明了瓶颈会导致重大中断。
为了应对供应挑战并建立更可靠的区域能力，美国和欧盟政府已将芯片制造列为战略重点。例如，《美国芯片法案》为半导体制造和研究发放了520亿美元的拨款。虽然新制造工厂的投资将受到行业的欢迎，但这无助于弥补人才短缺。事实上，这可能会让情况更糟。在美国，官方估计暗示，到2030年各行各业的公司将面临30万名工程师和9万名技术人员的短缺。
在这种背景下，半导体制造商必须获得所需的技能，使承诺的资金发挥作用。他们正在三个方面苦苦挣扎：招聘人才、留住人才和组织健康，这严重威胁到压在行业未来的数十亿美元赌注是否能发挥效果。作为回应，企业需要从战略上把握这一挑战，创造至少与科技巨头一样有吸引力的职业机会。简而言之，他们需要做出大胆的决定，以确保最优秀和最聪明的人才做出长期承诺。
招聘人才、留住人才和组织健康
如果你和每个人之间都有同样的问题，就像那句老话所说的，那么也许是时候照下镜子了。同样的道理，面临持续人才问题的半导体公司应该客观地审视问题如何体现在其决策和工作方式中。我们的研究显示，行业面临的招聘人才、留住人才和组织健康这三个关键挑战有许多动态因素。
招聘人才警告
在激烈的竞争环境中，我们预计2030年的技术技能需求将比2019年增长20%（以小时为单位）。历史表明，需求最为强烈的领域将是数字和分析领域，这两个领域的技术人才大量流入半导体和其他行业。例如，在过去十年中，流入集成设备制造商（IDM）的数字和分析技能人才增加了6个百分点，流入无晶圆厂制造商的数字和分析技能人才增加了8个百分点。尽管半导体行业是制造密集型行业，但流入制造业岗位的人才较少（如下图）。
负面看法或许可以解释为什么半导体行业流入的技术人才低于其他行业。雇主和学生调查显示，他们对半导体品牌的态度不温不火。
在高级管理层中，约60%的高管认为，与其他专注于科技的公司相比，半导体公司的品牌形象较差，知名度有限。与此同时，与半导体公司相比，面向消费者的科技公司对学生的启发要大得多。在世全球知名度最高的品牌中，员工的兴奋程度更高，薪酬更高，发展机会更多。
难以留住人才
疫情后的就业模式正在发生变化，这使得公司更难留住员工。在2022年的一项调查中，约40%的员工表示，他们“有可能”在未来三到六个月内离职。
调查显示，雇主和员工之间关系减弱的一个关键因素是员工的需求和雇主认为他们的需求之间存在差距。员工认为对他们来说最重要的因素是“受到重视”和“有归属感”。然而，雇主往往认为员工最看重的是合适的薪酬和职业发展机会。事实上，尽管这些因素仍然很重要，但并没有雇主想象的那么重要。
与汽车和大型科技公司的竞争对手相比，半导体公司在情绪指标方面的表现也很糟糕（如下图）。最大的差距是在工作生活平衡和高级管理方面，在文化、多样性和包容性方面也存在挑战。半导体行业超过同行的唯一因素是职业机会。
最后，半导体公司必须应对就业市场普遍趋势的影响。这些趋势包括疫情期间加速的变化，似乎已经固化到行为中。例如，数字技术的普遍影响意味着人们无需搬迁就能更容易地找到新工作。这创造了地点无关的机会，增加了员工对工作不满意就会辞职的风险。
按活动划分，IDM和代工厂被视为最没有吸引力，而无晶圆厂制造商被视为更具积极性（如下图）。无晶圆厂制造商表现最突出的领域是薪酬、福利或两者都有，以及职业机会。
组织健康状况不佳
组织健康的定义是，公司及其员工与共同愿景保持一致，按照该愿景执行，并通过创新和创造性思维更新自己的方式——所有这些因素都与绩效密切相关。然而，64%的全球公司在这些指标上的得分高于半导体公司。
在公司内部，健康因素可以解释业务部门之间绩效差异高达50%的原因。简而言之，健康因素起着很大的作用。但麦肯锡的研究显示，在对组织健康至关重要的37项实践中，半导体公司有34项落后于全球基准。在需要更多改进的领域中，人才发展是突出的，同时还需要纪录外部想法和共同愿景意识。
吸引和留住科技人才的维度
面对人才挑战的三个关键领域，高管应如何应对？我们与科技行业客户的合作揭示了企业可以用来评估其吸引和留住人才能力的20个维度（如下图）。这些包括品牌知名度和形象、入职体验、职业发展和基于信任的合作伙伴关系。在任何情况下，潜在变量是公司与潜在招聘人员接触、促进对话并确保奖励与个人技能和竞争对手指标相匹配的能力。这些维度可以使公司能在员工旅程的关键阶段衡量他们的进度，并根据最佳实践衡量他们的绩效。
在整个员工生命周期中，技术人才冠军利用最佳实践方法吸引、留住和激励技术人员。以下是一些例子：
发现。微处理器领域的一家主要半导体集成设备制造商通过专注于“让人们了解微芯片技术”的专门广告策略，提高了品牌知名度。该公司利用了一些简单的想法，例如在出售给终端客户的笔记本电脑上加上标签，突出电脑中的芯片技术。类似地，一家清洁能源汽车公司通过内部营销活动传达了其技术突破愿景，营销活动旨在围绕产品发布和季度业绩等关键时刻制造轰动效应。该公司强调营销活动的积极和可持续的影响是基于汽车销量，而不仅仅是财务状况。
招聘。一家电信和信息技术公司在30个创新中心实施了全球人才招聘，每个创新中心都关注靠近人才库（例如，研究中心和大学）附近地点的特殊能力。
入职培训。一家IT公司为刚毕业的技术人员设计了一个为期三到六个月的入职计划。它为每个核心技术领域设计了学习之旅（基于工作场所的理论和应用）。
学习和发展。一家无晶圆厂制造商开创了一种前沿的学习方法，包括高等教育学费报销、内部专家培训、第三方硬件/软件技术培训平台付费订阅以及个人发展预算。
奖励。一家物联网（IoT）平台公司将薪酬调整为行业平均全额工资的95%，年度奖金高达基本工资的30%，如果在两年内取得里程碑式的成就，还会有“超级奖金”。一家消费科技公司开发了一种内部人才管理工具，用来评估每个员工的月度绩效。该公司将此与反馈文化相结合，确保了年终奖励和晋升的透明度。
转换。一家电动汽车公司为其最优秀的人才设计了一个内部快速通道计划。该公司每年两次挑选20至30人，为其量身定制为期12个月的发展项目（例如，技术/软技能培训，直接与主管共事），并提供加快的职业发展轨迹。
灵活性。美国一家社交媒体公司允许员工决定工作地点，创造了极高的灵活性，旨在提高员工的忠诚度。美国一家跨国零售商也采取了类似措施，为其1万名技术员工制定了疫情后政策，允许完全远程办公，偶尔到办公室协同合作。
离职。一家跨国IT公司建立了预测分析，以评估员工的倦怠率，并确定人员流失的主要原因。一个在线市场在疫情期间失去了很多员工，它提供了密集的职业服务，以及提供求职支持的选择加入计划。
未来的发展之路
要解决半导体行业的人才挑战，就必须进行全面的、端到端的人才转型。然而，许多商业领袖认为这项任务的规模太大，至少在短期内收益太不确定。此外，考虑到问题的紧迫性，他们希望今天做一些明天就会有结果的事情。
为了快速应对人才挑战，一些组织选择将资源集中在卓越中心。“人才致胜指挥中心”模式为优先考虑和执行最紧迫的人才需求创建了一个中心。致胜指挥中心建立在两个关键支柱上：人才招聘、吸引和选择（包括跨渠道的内部和外部能力）；以及员工的经验和进步，两者都为中心能力提供了信息（如下图）。致胜指挥中心本身应由一名高管发起人领导，并根据两项关键任务负责推动和加速变革：
快速跟踪关键人才决策。加速决策的关键是明确哪些决策点最需要关注。一种解决方案是使用诊断工具生成人才之旅中的痛点热图。通过这种方法，一家公司发现它面临着一个问题，即候选人在接受要约后又放弃了。作为回应，该公司创建了“候选者礼宾”服务，并提供了“节省办公桌”服务。该公司没有等上几个月的时间来重新规划候选人之旅，而是在几周内就解决了最关键的痛点。
快速适应新的劳动力实践。为了将人员流失迅速转化为吸引力，公司需要一种快速、灵活的方法将想法付诸行动。人才致胜指挥中心通过灵活的测试和学习模式来发起干预，打破了执行模式。
干预措施是在“实验室环境”中构想出来的，包括敏捷团队和快速原型。潜在的干预措施包括预测和缓解职业倦怠的新方法、管理者能力建设（通过包容引领、目标引领）、更灵活的工作，以及奖励和认可方面的新想法。这些干预措施的设计和试验耗时数周而不是数月，然后进行验证、改进和扩展。在扩展阶段，为人力资源和业务领导人提供技能建设和变革管理见解，这使他们具备持续改进的心态。
报告指出，未来几年，半导体公司将在全球价值链中扮演越来越重要的角色。事实上，数十亿美元的制造业投资反映了半导体公司的经济和战略重要性。从自动驾驶到前沿医学再到人工智能，未来十年可能成为“半导体的十年”。然而，随着半导体新时代的到来，公司要确保其拥有能在全球舞台上创新和竞争的技能和能力。在一个日益拥挤的环境中，那些能做出大胆决策、证明专业能力并致力于文化转型的公司才是赢家，这将使他们在同行中脱颖而出。
(校对/周宇哲)
