全球IT行业内，很难找出达到以下标准的硬科技公司：第一，创立时间在5年以内。第二，作为硬科技公司，技术水平处于全球领先地位。第三，在中国、美国、欧洲、印度四大市场中的至少一个市场，在互联网和电信运营商行业这两个IT产品最大用户行业，产品进入多数TOP企业客户。
如今，一家中国的科技公司正努力成为这样的硬科技企业。
2018年，潜心磨剑三载有余的硬科技企业——达博科技（DataBox）携自主研发的大数据专用芯片技术公开面世，产品进入包括互联网巨头、中国三大电信运营商在内的行业顶级企业客户，实现了此类新芯片技术在中国电信运营商与互联网行业从0到1的突破，半数TOP企业已进行DataBox产品POC测试，陆续进入采购流程。
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从“大学教授”到“首席科学家”再到“创业者”，他这样玩转人生……
中国已重新崛起为世界巨人，而中美贸易战暴露出被芯片“卡脖子”的硬科技实力不足，依然是中国的“阿喀琉斯之踵”。中国企业如何在硬科技领域取得成功？对此，本文围绕芯片、大数据、科技创新、硬科技创业、风险投资等热点话题，展开深度分享。
硬科技突破需要积累和定力
硬科技没有捷径可走，离不开厚积薄发。DataBox创始人董群峰，威斯康辛大学麦迪逊分校计算机系史上最短时间完成学业的博士研究生，博士毕业即被中科大校史首次破格直接聘任为正高级教授、博士生导师，曾任华为公司计算体系结构首席科学家，华为公司算法委员会三名核心创始委员之一。从留学美国，到执教中科大，再到华为首席科学家，创办DataBox，前后15载有余，这位DataBox创始人始终深耕专用芯片技术及其核心算法研究。
无论留学、执教还是创业，起初三年蛰伏不鸣，对于董群峰来说都是常态。任教中科大的前三年，他在学术上同样三年不鸣。从零开始的研究生队伍要胜任世界一流的研究工作，需要充分的学术训练周期；课题研究本身也需要积累的过程；研究工作整理数据、撰写成文、投稿、审稿、发表的周期也要一年。“三年不鸣”对于专心只做世界第一流研究工作的新团队来说，其实很正常。然而，他不会在没出成果的时候就高调宣称自己非世界一流成果不做，大多数并不懂得高水平学术工作规律的人也不会理解为什么迟迟不出成果，甚至会觉得，这位博士刚毕业就被中科大校史首次破格直接聘任为正高级教授却三年没有成果的年轻人，会不会是个“水货”？有形无形的各种压力，朝着这位年轻教授扑面而来。
有没有快速刷论文的“高产”窍门呢？当然有。国际上的一些重要会议在国内也还比较被看重，在这些会议上发表论文，可选的题目多，难度低，速度快，成功率高，论文产量就高。然而，董群峰始终不忘回国工作的初衷 —— 在中国本土做出世界领先的科技创新成果，在中国高校科研院所从未发表论文的世界顶级学术会议上发表科研论文，填补历史空白。每年在全世界范围内只录取三四十篇论文的顶级精英会议，才是历史空白所在，才是他的目标。炮制二流论文同样需要耗费大量精力，只会离真正的大成功越来越远。多年之后，等到有了足够的积累，终于可以放手去做世界一流的研究工作的时候，或许今天的历史空白早已被他人填补，徒留遗憾。
稳不住内心，扛不住外界，就难有大的成功。执教中科大整三年之际，研究组的成果论文开始陆续面世，无一例外均发表在这些精英学术会议上，无一例外均是中国本土高校科研院所在这些精英学术会议上有史以来发表过的前三篇论文之一，其中最具代表性的就是实现了包括港澳台、新加坡在内的大中华地区本土高校科研院所在世界顶级学术会议NSDI上发表研究论文“零的突破”，也领先于彼时尚未破零的日本等发达国家高校科研院所。中科大在这位新科博士年轻人身上重注押宝的风险投资，经历了最初三年的蛰伏与平淡，最终大获成功。
做一流的学术如此，做一流的产品也一样。做水平跟行业友商差不多的平庸产品，技术与人才都是现成的，难度不大，过程也快。然而，初创企业拿着水平跟产业巨头差不多的产品去找客户，人家凭什么给你机会考虑你呢？结果只是给客户留下了一个平庸的印象，浪费了自己的大好时光，还在时机并不成熟的时候过早暴露了自己，欲速则不达，结果可能毁掉了宝贵的战略性机遇。
做可以量化溢价的价值痛点技术
“做学术与做产业，不仅做事的方式方法不一样，最根本的是价值观思维不一样。”在学术界和产业界都做到全球一流水平之后，董群峰对此体会更深。学术界的成功捷径是抢鲜炒新题目，后来者做得再好，也是为前者做嫁衣裳，大家还是公认前者是开山鼻祖，论文引用数也是前者最多。这个价值观标准带来的影响则是，很多真正有价值的问题，因为被研究得很多了，剩下的都是“硬骨头”，搞学术的人通常不愿意去碰这类问题，因为吃力不讨好，做很长时间都未必能有好的进展，拿什么发表文章、申请经费呢？即使做出来了，学术界也没有几个同行会跟进研究这么难这么老的问题，论文引用数、影响力自然也上不去。
董群峰创办DataBox聚焦研发的大数据专用算法与芯片技术里，就有这样一些对于人类数字信息世界来说处于基础核心地位的问题，历经数十年发展，学术界已没有多少人愿意去研究这类问题。他坦言，虽然自己在论文层面做得还挺成功，但在价值观上或许早已注定了不会在学术界工作一辈子，因为自己更喜欢研究真正实用、重要的问题。越难越老的问题，越没有人碰，但往往越有价值，内心也越有成就感。求实致用，创新无畏，给他创办这家独具风格的硬科技创新公司奠定了坚实的强大内心和价值观基础。
要在这类领域取得大的技术进展很不容易，再做成芯片又多了一层技术上的挑战，包括Intel这样的大企业都没能做得很好，为什么选择这个明知难啃的硬骨头领域作为创业方向？董群峰举了一个浅显的例子：
研发感冒药，技术再优秀，疗效也跟竞品没什么差异，只是治感冒，那么你的技术无法跟用户谈价值，只能谈成本。
研发抗癌药，其他企业产品的药效可以达到三年存活率80%，你研发的新药疗效能达到五年存活率80%，额外延长的两年预期寿命对于患者用户的价值，就是你的溢价资本。此时你的技术可以跟用户谈价值，而不用谈成本。
“技术溢价能力不仅意味着可观的利润，而且能够构筑竞争对手难以逾越的壁垒。没有多少患者会为了区区几万元钱而舍弃两年预期寿命，你的抗癌药可以在市场上以几万元的高价出售，竞争对手的药品价格再低都不会有多少人买。而你的制药成本，可能只有几百元，在垄断市场的同时获取了极高利润率。”董群峰说。
董群峰强调，硬科技初创企业颠覆行业的唯一机会在技术。品牌、渠道、资金、供应链，初创企业都比不上大公司。但仅仅技术领先是不够的，如果技术不能击中市场需求痛点，不能带来可量化的溢价能力和竞争壁垒，硬科技创业难有大成。董群峰看中的就是大数据专用芯片的技术溢价能力和由此产生的竞争壁垒。通过技术创新帮助客户每提升一个百分点的处理性能、存储容量、通信能力，都直接给客户创造了可观可量化的经济效益，进而转化为产品自身可观可量化的溢出价值。
切忌务虚名而招实祸
真正有技术、有市场的硬科技初创企业，不仅要三年不飞，一飞冲天拿出足够绝杀的锋利产品，还要三年不鸣，避免过早出名惊动形形色色或明或暗的竞争对手，务虚名而招实祸。就连华为、苹果这样的产业巨头，都极为重视信息安全保密。中国的华为公司历来把信息安全视为头等大事，人所共知；其实，美国的苹果公司有过之而无不及，苹果内部给iPad研发显示屏的部门直到iPad正式公开上市才知道自己研发了几年的显示屏原来是给这个叫iPad的新产品制作的。
信息安全保密也是这位从华为出来的创始人最重视的头等大事。在给一家TOP大型客户交付产品前夕，DataBox核心研发团队一周七天无休地连续加班奋战了几个月，很多同事晚上都不回家睡觉，困了就睡在实验室。有天半夜，正在加班的董群峰突然接到一位团队核心成员的家属打来的电话，带着哭腔诉苦说董老师我快过不下去了，老公最近几个月不知道怎么了，经常整夜不回家，回家了也是把自己往书房一锁，闷头睡在自己的小床上，第二天起来就走了，连做什么工作都不知道，从来不跟我说。
至今回忆起来，董群峰仍然百感交集。DataBox规定，员工未经授权不得跟公司外部人士谈论工作内容，包括家人；就连公司内部，不是你的岗位需要知道的事情，自己不要打听，别人也不允许透露。于是，就有了常常整夜见不到丈夫回家，也不知道丈夫究竟在做什么工作，万般无奈只能给他打电话哭诉的家属。
直到2018年产品被行业顶级客户采用为止，DataBox创业三年多，从不公开活动宣传，从不参加任何路演、论坛、峰会，资本圈、媒体圈很少有人知道DataBox这家公司。说来令人难以置信，DataBox在苏州始创研发中心已有三四年，在这个创业公司和创投机构都使出浑身解数PR宣传吸引眼球的圈子里，就连苏州本地的元禾控股，作为国内著名创投机构，也是在三年多后才偶然知道同城还有这么一家硬科技创业公司。现在，DataBox已经把国内TOP客户做得差不多了，国内外竞争对手在TOP客户那里都PK过了，市场竞争格局已经心中有底，才开始以比较宽松的心态面对公众。
对此，董群峰解释说，DataBox并没有什么清高的想法，只是秉承了做生意的正道——知道怎么赚钱的事情没理由到处说。其实不仅创业，做投资也是一样的，投资人看到好的项目，自己投下来之前，也不会到处说。
低调务实也有“代价”——热钱通常拥挤在喧嚣嘈杂的马路上，很少会在僻静不为人知的小路上早早追随你。对此，董群峰认为，创业公司需要同时面对两个市场，一个是产品换钱的产业市场，一个是股份换钱的资本市场，企业要通过长期可持续发展成为产业巨头，做好产品换钱的产业市场才是根本，股份换钱的资本市场只是工具手段，资本风口炒作是不可持续的，终将回归原形。如果资本市场的炒作宣传给产业市场带来不必要的麻烦，那就更不值得。
三年不飞不鸣，换来的是初次亮相就占据优势的先发主动。经过中国互联网、电信运营商行业TOP企业客户的产品POC测试，以及中字号行业权威认证机构进行的产品测试，DataBox第一代芯片的关键经济技术指标已经超越包括Intel在内的全球竞争对手同类芯片；即将面世的第二代芯片技术水平还将进一步显著提升。据此推算，DataBox至少可以保持两代芯片周期（相当于3~5年）的领先优势，拥有了技术、时间上的双重壁垒，可以非常从容地应对竞争，布局未来。
Friendly Money更适合硬科技公司
硬科技创新壁垒高，溢价能力强，但远不比商业模式创新那么快。以色列做 ADAS（高级驾驶辅助系统）解决方案的Mobileye公司成立于1999年，推出首款产品已是2007年，研发周期长达 8 年；2017年被Intel以153亿美元收购，距离推出首款产品又过了10年。DataBox虽然拥有一支精英创业团队，从初创到第一代芯片产品竞争力全球领先并开始进入行业顶级客户，仍然走了三年多。
董群峰认为，能够坚定支持硬科技公司长期发展的风险投资者，不外乎两类：发自内心地充分理解公司所做的事情的“Smart Money”投资者，和发自内心地充分信任公司所做的事情的“Friendly Money”投资者。
什么样的投资者才是真正懂得硬科技创新内在规律的Smart Money呢？自然是取得过世界第一流的硬科技创新成果的人，至少是亲身参与过世界第一流的硬科技创新工作的人。目前在中国，即使在科技界，这样的人才也是比较稀缺的，进入投资界的更是凤毛麟角。相比之下，美国的高等教育体系几代人积累的此类人才资源比中国丰富得多，这些人有相当一部分进入产业投资界，甚至连华尔街上纯粹玩钱的交易员里面都有很多这样的人才。相比中国投资界，科技创新素养更胜一筹的美国投资界不仅更注重、更推崇硬科技创新，也更理解、更懂得敬畏硬科技创新。
相比之下，DataBox有幸遇到了一批高度信任、支持公司的Friendly Money投资者。例如，DataBox的早期天使投资人之一是中科大校友，从事产业投资十几年的资深投资人，个人投了几百万元给公司，双方正式见面都是投完之后一两年的事情了，之前只是微信、电话交流。三年后，这位校友的天使投资已经获得几十倍账面回报，而DataBox未来仍有几十倍上百倍的成长空间。
马云在阿里巴巴技术论坛说过：正因为我不懂技术，所以阿里的技术才是最好的，因为自己对技术人员很敬仰，尊重和热爱技术，在做决策时，只是大胆地说“就应该这么做”。董群峰认为，对于真正走在全世界行业最前沿的硬科技公司来说，真正最理解行业与技术的，只能是公司自己，尤其是考虑到商业和技术的保密需求。投资者在进行必要严谨的行业调研、尽职调查、投后管理之外，做理解、信任、支持公司的Friendly Money是比Smart Money更高明的境界，也是最适合硬科技公司的投资者伙伴。DataBox的投资者股东并非完全不懂行，但并不以Smart Money自居，与公司的关系都非常融洽。
伟大的企业需要正确的价值观支撑
董群峰指出，Friendly不仅是投资者对待公司，公司也应秉持Friendly原则善意对待投资者股东，股东之间如果产生冲突，将给公司发展带来不可预测的风险。DataBox的股东们能够跟公司相处得非常融洽和谐，一个重要原因就是价值观不存在根本冲突。公司和投资者在相识、相处、相知的过程中，首先遇到的现实价值观问题就是公司应该如何估值的问题。
董群峰认为，企业炒作概念，鼓吹资本泡沫，获得自身业绩难以支撑的估值，最终接盘的投资者亏损的结局是不可避免的，这是对投资者的价值欺骗。伟大的企业是需要正确的价值观支撑的，不是挣这种看似理所当然也合法的快钱造就的，Google不是，Microsoft不是，中国的华为也不是。中国有位PPT造车的企业家名人，现已远遁海外，挣这种资本市场暴利快钱，中国大概没人比得上他。那么，这位忽悠界的头号玩家能有多大出息呢？他彻底身败名裂，也就套走几百亿人民币。实实在在做事，一不融资二不上市的华为，一年就能在全球卖出几千亿人民币的产品，创始人任正非一辈子能卖出数以十万亿元计的产品，顶得上几百个忽悠界头号玩家。
作为业内人士，董群峰指出国内一些科技独角兽已经基本不可能用业绩兑现过高的估值，成长为产业巨头只是自欺欺人的黄粱美梦。而无论市值还是融资金额，这些独角兽离那位忽悠界头号玩家其实都还有一个数量级的差距。创业者和投资者如果被这些独角兽的虚假繁荣所误导，那就是被一片其实还太小的树叶遮住了眼睛。把视野放宽广、放长远，看看任正非和这位忽悠界头号玩家，才会更接近这个世界内在的真理。真正有雄图大志的创业者，应该始终牢记初心与彼岸，保持头脑清醒，珍惜长期信誉，与客户、团队、股东建立长期良性的共赢友谊，而非资本泡沫带来的虚假繁荣。
对资本的依赖要最小化
硬科技创业初期需要大量资金投入，投资者和社会大众对于动辄天文数字融资烧钱的初创企业也见多不怪。董群峰却认为，通过精细化管理运营最大限度增收降本提效，才是企业经营的商业本质，硬科技创业公司应该本着自我完善、追求卓越的初心，尽可能降低对资本的依赖，倒逼自己磨砺出优秀的企业文化基因，更快更好地成长起来。
那么，如何才能实现精细化运营呢？董群峰认为，企业的经营管理不外乎三件事情：利益、制度和文化。
科学合理的制度设计不可或缺，但制度毕竟是死的，没有技术手段保障落地执行就是一纸空文。现实生活中，技术手段还远不足以实现全方位无死角监督和管控。因此，制度能起到的作用，往往是通过震慑来防范最坏的结果，并不能让组织主动追求最好的结果。只有人心才是活的，才能主动向好，追求卓越。决定人心能否主动向好的，则是深入人心的企业价值观文化。如果企业成员发自内心认同企业价值观文化，不需要外界技术手段的监督管控，也能够自发围绕着共同愿景齐心协力、团结努力。而无论制度还是文化，如果不能体现诚意合理的利益分配，则都是空话。强大成功的企业，必须依靠利益、制度与文化三足鼎立，缺一不可。中国最强大的硬科技企业华为，之所以能够把十几万受过高等教育的人才凝聚起来征战世界市场，大半营收来自海外，关键就在于做到了利益、制度与文化的强大平衡。
过度的资本依赖，“能用钱解决的问题都不是问题”，往往不利于企业培养出利益、制度与文化的强大平衡体，反而更可能出现种种巨婴症状。融资数以百亿美金计的网约车行业，创业六七年，即使已经占据市场垄断地位，不仅仍不能实现盈利，连客户的生命财产安全都缺乏基本保障。融资数以十亿美金计的共享单车行业，一家头部企业内部腐败、浪费、挥霍的报道屡见不鲜，被认为是今日困局的内在根本原因；另一家头部企业创始人说没想过赚钱的事情（融资太多确实不需要），失败了就当做公益吧。董群峰认为，自身强大如华为的企业，是不可能奠基在这样的企业文化根基上的。生于忧患，死于安乐，华为靠两万元起家，一不融资二不上市，依靠自己苦练内功生存发展，直到今天已成为巨头依然时时刻刻把增收降本提效摆在第一位，才成就了中国最强大的硬科技企业。
企业要形成利益、制度与文化的强大平衡体，初创阶段的基因塑造至关重要，也能起到事半功倍的效果。DataBox正是从初创阶段开始就围绕着打造强大平衡体的核心目标，通过制度、文化、人员、管理方式的不断迭代，凝练出富有效率与竞争力的研发、运营、市场体系，即使创始人连续多天不在，也不影响公司有条不紊地高效运转。
根基在于文化土壤
Paypal创始人，硅谷传奇投资人，《从0到1》的作者Peter Thiel曾对硅谷科技创业圈做过一针见血的评价：“We wanted flying cars, but got 140 characters.”
推特并非无用，它的出现也算是新事物，商业价值亦堪称巨大。Peter Thiel为什么要表达遗憾呢？
董群峰认为，科技创业公司至少可以分成三种层次。
（一）最低层次的是没有原始创新，赚到钱就行。已经有一堆同类APP了，还非要挤进来再做一个功能差不多的，梦想着靠烧钱成为后来居上胜出的那一个。此类案例在中国层出不穷。
（二）中间层次的是推特的这种创新。它是个新事物，但世界上根本不缺想做能做类似东西的人；你不做推特，也会有人做个功能差不多的“特推”。你以为自己改变了世界，其实你没有，无论你做不做，明天的世界都照样会变成这个样子。
（三）最高层次的是SpaceX、Hyperloop这种常人不敢、不信、不肯、不能做的科技创新。它们不仅是划时代的重大科技创新，更重要的是，如果没有其创始人和一群放弃其它选择投身其中的精英人才，可能很长时间内都不会有其他人敢于、能够做这些事情。
所以，是Elon Musk们，是爱因斯坦们，才真正改变了世界，没有他们的世界将停滞很长时间。Peter Thiel更希望看到和投资支持的，是他的Paypal合伙人Elon Musk这样的科技创新先锋。这样的科技创业公司，在深谙美国科技创新体系与文化精髓的董群峰心目中，才是真正伟大的科技创业公司。
董群峰认为，美国的优势根基在于其文化。正是文化，使得Elon Musk这样的科技先锋能够荟聚涌现和茁壮成长，也使得Peter Thiel这样的社会人士能够公开坦率地发表针砭性观点来启蒙大众潮流而不至于引火烧身。放在中国，Peter Thiel这样的言论会被视为对推特之类的创业圈人士的大不敬，属于“低情商”言行，至少也是“不艺术”的。
那么，中国人为何首先不担心沟通成本高，距离真相远，而首先担心大家高兴不高兴呢？董群峰认为，人类社会的一切活动莫不是直接间接地服务于两个终极目的——创造与分配。穿越所有的表面现象，中国和美国的根本差异在于分配型文化和创造型文化的差异。
分配型文化不追求通过创造价值来获取更多价值，而关注财富的分配和再分配。不创新、没有实质性创新都没关系，只要以某种手段获取了财富的一部分就行了。中国企业无论表面多么强大，除极少数外，绝大多数并不会给行业带来实质性的新技术新产品，不过运用外国人已经创造出来的技术，通过各种合法、不合法、半合法的方式谋些市场份额，说白了就是在全球重新分配一下行业价值而已。美国人、欧洲人、日本人孜孜不倦地追求核心科技创新的时候，中国的创业圈却对于肤浅的应用推广式创新、商业模式、政策红利、关系渠道这些东西格外津津乐道。结果就是，美国只要威胁芯片断供，中国的巨无霸企业顿时面临土崩瓦解的惶惶末日，毫无反制震慑对方的技术能力。
中国在东亚封闭一隅的地理环境和一家独大的历史地位，使得中国文化具有高度的分配型文化特征。对于这个历史上的大一统帝国来说，创造更多技术和财富并不是当务之急，搞好分配来保持稳定、统一、和谐才是头等大事。中国的上层建筑，包括文化、教育、法规、礼制、世界观、价值观，隐隐然都是为了这个终极目标服务的。中国社会的很多东西，诸如人情文化，“情商”文化，无不是根源于这个分配型文化的衍生物。今天的中国人，穿上西装接受现代科技教育，但在深层次文化基因上，跟几千年前的中国人并没有根本不同。
创造型文化则大不同。在创造型文化中，人们更加注重和尊重创新，更加宽容失败和异端，更加欣赏坦诚和正直，更加追求客观与公正，因为这些是创造性活动的基石要素。但对于分配利益来说，这些东西就没那么重要了，甚至往往适得其反，大家高兴不高兴，才往往更重要。
他认为，如果一家硬科技企业能够培养出深厚的创造型企业文化土壤，让创造型文化成为全公司深刻理解、制度保障、自发奉行的企业文化，它才真正有机会成为一家伟大（而不仅仅是强大）的硬科技企业。中国社会的分配型文化是硬科技企业必须面对的现实社会环境，创业者面对的投资者、政府、合作伙伴、竞争对手，绝大多数可能都是分配型文化有意无意的奉行者。认知是行动的起始与指导，硬科技企业和创业者，必须站在两种社会文化的认知高度，清醒认识并勇于超越中国社会分配型文化的局限性，走出真正适合硬科技创新的创业之路。
