索尼曾是日本率先引进欧美式企业管理制度的“优等生”，是日本代表性的跨国企业，而今天索尼究竟怎么了？
董事会成了“茶话会”
在今年5月的董事会上，索尼的外部董事针对智慧手机业务发问道：“将智慧手机（预期）销量提高这么多没问题吗？”索尼社长平井一夫回应称，“一旦发生变化将立刻进行调整”。最终平井一夫说服了担忧者，决定将智慧手机销量提高30%。而仅仅4个月之后索尼就决定计提1800亿日元的减损损失。
“外部董事完全不起作用”，这就是参加股东大会的索尼股东的感受。索尼的12名董事中，外部董事占9人。在日本的其他企业还在讨论是否引进外部董事制度时，索尼早早地就引进了外部董事。但是却没有达到理想的效果。
索尼的真实情况或者更接近于这样：外部董事在董事会上积极发表意见，为经营者敲响警钟，但经营者根本听不进去。
“我们将参考您的宝贵意见”，这是索尼经营层经常说的一句话。但9名外部董事给出的意见基本上没有被采纳过。一名外部董事表示，“董事会的氛围更像是股东大会”。（编者注：因为股东人数众多，所以企业股东大会一般不会做出具体的决定，而更像是企业经营者和股东的见面活动。）
外部董事第一次对索尼的智慧手机业务表示担忧是在2011年秋季。对索尼将负债达约6亿欧元的索尼爱立信完全子公司化，外部董事曾担忧地表示“这不会步电视机业务的后尘吗？”索尼爱立信最初被认为企业价值达14亿欧元，其中13亿欧元是基于企业信誉等的“商誉权（goodwill）”，而这13亿欧元最后完全亏损掉了。
平板电视业务也是在陷入困境之后才启动改革的。被逼入绝境之后再想办法已经无力回天。因为害怕改革带来的阵痛而一直搁置问题，结果在电子领域，人工费用等固定费用持续膨胀。
企业可以根据销售额减去原料费等变动费用所得的边际利益和固定费来推算出盈亏达到平衡时的销售额。据多位分析师透露，索尼电子业务的固定费用约为1万亿日元。大型电子企业的电子业务平均边际利润率为30%，而根据此前财报推算出的索尼的边际利润率仅为17～20%。边际利润率越低，就越难以产生利润。按17%的边际利润率推算，索尼的损益分界销售额为5.8万亿日元。要想不亏损，本财年索尼的销售额必须比上财年增加9000亿日元。即使按20%计算边际利润率，不亏损也需要实现5万亿日元的销售额。
2012年上任的平井社长希望通过提高销售额来实现盈利。但是，受海外企业崛起影响，索尼的成长达到极限。在亏损额进一步扩大的今年，索尼终于开始改革高成本体制。在此过程中有一位关键人物发挥了重要作用。
改革的关键人物
“能不能不要一直搁置问题？”从子公司进入管理层的吉田宪一郎2013年12月1月对平井这样发问。而平井则回答，“我也是这么想的”。
吉田4月就任最高财务官（CFO）之后相继推出了多项改革措施。吉田提出通过征集提前退休员工，2年内将销售公司和总部的固定费用累计削减1000亿日元，还主张“亏损企业继续向股东分红是不正常的”。
松下和夏普都通过更换最高管理层来推动改革。索尼也是一样，最高管理者随时可能被问责。即便将固定费用削减1000亿日元，如果销售额未能出现增长，照样很难实现盈利。对于平井来说改革已经是刻不容缓。
索尼要拜师学艺，要效法的既不是美国苹果也不是韩国三星电子，而是迅速成长的中国智慧手机企业——北京小米科技。索尼的口号是“向小米学习”。
目标“小索尼”
小米的成功秘诀是以“高性能低价格”为目标。销售几乎只通过互联网渠道，产品设计和制造也都外包出去，以此坚决降低成本，不断威胁着三星的市占率。索尼在小米身上看到了摆脱高成本的“小索尼”前景。
“应该缩小亚洲业务”，“裁员1000人是否合适”？索尼内部围绕智慧手机业务重建出现了分歧。索尼正在讨论削减相当于业务整体约15%的人员，但索尼的一名企业干部却称，“如果有必要增加削减，2014财年（截至15年3月）最终亏损（2300亿日元）进一步扩大都没关系”。
平板电视、个人电脑、智慧手机，索尼电子业务每年都在裁员，但仍然持续亏损。“如果现在不改变，未来将责任重大”，索尼首席财务官（CFO）吉田宪一郎将“止血”定为最优先课题。问题在于无法制定出“止血”之后的“复活”方案。
曾凭藉晶体管收音机和“随身听（walkman）”震惊世界的索尼一直在借助8毫米摄像机和“PlayStation”等的热销来扩大业绩。但在进入21世纪后，这种情况戛然而止。由于被卷入与亚洲等海外企业之间的价格竞争，业绩强劲时膨胀起来的成本成为了索尼的绊脚石。
如果追究亏损的原因，可以归结为缺乏畅销商品。不同于拥有汽车、住宅等面向企业业务的松下等企业，对索尼那样的企业来说，畅销商品是电子业务复苏不可或缺的“利器”。畅销商品能鼓舞因亏损和裁员而低落的士气，能恢复自由的开发能力。但这一“利器”，至今仍没有找到。
One Sony战略正在崩溃
美国基金公司Third Point向索尼提出将娱乐业务分拆上市。索尼的盈利结构是以电影、音乐和金融业务弥补低迷的电子业务。如果没有电子业务，包括本财年在内的5年累计营业盈利将接近7000亿日元，而现实则仅为一半，只有3500亿日元。
索尼社长平井一夫一直试图通过融合软体、硬体业务的“One Sony”战略实现增长。借助《蜘蛛人（Spider Man）》系列等热门作品，软体业务稳定赚取利润。但是，作为核心的与硬体融合则完全没有取得进展。
智慧手机被索尼定位为与游戏、图像传感器并列的3个增长支柱之一，同时还是向消费者销售电影、音乐等内容的One Sony战略的核心产品。一名索尼的管理人员称：“现阶段不会撤出智慧手机业务”，但如果看到索尼不仅落后于苹果，而且被中国企业超越的现实，就知道这一战略已处于崩溃边缘。
存在感日趋薄弱
9月16日，索尼首次宣布将不向股东分红。次日，索尼的股价应声下跌了10%，但同日的日经平均指数却大幅走高。因为大型机构投资者会抛售持续亏损的企业股票，持有的索尼股票已经不多。2003年因业绩下滑导致行情出现日本股市动摇的“索尼冲击”不会再现。“如今的索尼已不是日本有代表性的增长型企业”，一家投资公司的企业干部直言不讳。不管在电子产业还是股票市场，索尼的存在感都在下降。
花旗集团全球市场日本公司分析师江泽厚太认为：“如果撤出数位家电业务，就能将经营资源集中于娱乐等优质业务，索尼将有望获得增长”。剥离、出售亏损业务，然后专注于优势业务——是陷入危机的企业共同的药方。如今索尼的优势并非硬体，而在于软体。为作出改变公司的决断留下的时间已经不多。
本文作者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）记者 田中博人
