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【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。
高效执行力的建构 工程师——
量产需要有团队合作的能力 成为Team member才是优秀的工程师
为什么有的Team绩效佳，有的却状况百出？如何建立好的团队呢？在大陆将其称为团队建设，最常见的方法就是每年编一笔预算，把团队带到野外体能训练、打漆弹作战等方式来培养团队的感情与默契。可是，在野外奋勇冲锋，回公司遇到难题就脚步不同？将一位个人能力优秀的人放到团队里面，整体效益不一定能够发挥出来。尤其量产制造是厂竞争激烈的接力赛，任何一棒漏接或跌倒，就会被对手追上。要分才会拼，但是要合才会赢。团队领导者把每位成员的能力培养好之后，接下来的重点就是挑选、规范工程师，促进合作的默契。而工程师也需要从跨部门的合作项目”Team”证明自己是位优秀的”member”。
Team member的必要条件
成为Team member有以下三个Must条件：
1. 信任：什么是Team member？首要是被信任，你说的话，领导不必再花费时间查证。而大多数传递错误讯息的人，都不是故意的，只是没有学过客观问问题的思路，这部分可以靠飞机图的手法养成。
2. 价值观：再来价值观一致，产生使命感；乐于付出，协助他人达成目标。
3. 互补性：最后互相欣赏依赖对方的特长，才有凝聚力。若是团队中有两位功能一様的人，另一位就多余了。
把自己朝这三个特质发展。成为领导想邀请的team member。
领导会用大大小小的项目，从试人、识人到适人，来为公司挑选优秀的人才。
· 试人：测试不误导信息的正直度。
· 识人：认识成员的能力，需要什么支援或补位。
· 适人：安排合适的角色及互补性。
要了解：未来主管让我们晋升考虑的只是能力吗？
· 越高阶的职位越要考虑什么？
· 对企业的付出是基于利害的对价而已吗？
随着AI人工智能的发展，产业的趋势是越专业的工作就越来越容易被标准化，模块化，然后就被人工智能给取代掉。所以，越专业就越容易失业。因此要当界面整合人才，维持自己的重要性，超越AI，不被取代。
未来有两种人的工作限定企业可不可以成长：
1. 蓝领设备操作工及保养工，较难被取代，但工作辛苦，愿意做的人不多。大多人偏好作白领在办公室里吹冷气打计算机。而ChatGPT目前还不会帮我们维修保养设备。
2. 产业界需要的人才都是那些AI无法跨足的领域，即不同工作之间的界面整合。工程师在职场除了中年危机外又多一个中产阶级危机，因为AI会取代掉许多白领中产阶级的专门工作，只剩下界面复杂，变化多端且烧脑的工作。
工程师在职场上除了追逐技术外，一定要厚植整合团队能力，驾驭AI 而不被取代。
掌握推动团队PDCA循环的诀窍
工程师进入职场后，半导体公司每天的工作节奏都是用PDCA循环在督促、推进着。PDCA循环浅显易懂，当一件工作是自己独力完成时，都不大会有问题。但是，当需要领导一个小组合力去达成时，为什么不同的组长做出来的效果会有所不同。有的人是良性，有的人是恶性循环？有一种失败者是最令人心疼的，就是很认真的照着循环推动却陷在循环里面，结不了案，check后的action常常抓不到问题点，转个几圈，不只自己沮丧连Team member也意兴阑珊。这是为什么？
在此跟大家分享一个诀窍：
要事先确认执行者提出的对策“有效性”。不是只押进度等着check事后的“时效性”。例如：半导体的厂长， 每天晨会check达成状况，当生产计划plan被设备当机及制程异常do 成延误时，工程师所提出的对策action，会先被确认有效性才会同意让他离开会议室，到了下班前recheck是否Do有效？完成度多少？再修正新的action。不是随便听听action，押个时间等待结果，到时产量达不到，指责设备及制程骗他，这是没效率的。
尤其是比较需要技术又跨部门解决的问题，例如良率提升。负责良率者不是找出哪一站点有问题，让负责执行者押个时间就等着收割。遇到公司文化是比较不喜欢反驳别人意见时，最容易做白工。
因为，当执行者如果不是良率的责任者，又不认同是他的问题，他会照着指示去做，不代表做出来会有成效，但是他工作交差了。成败是负责良率的人，做“完”了，不等于做“好”了。确认有效性有两个作用，一是避免方向一开始就错了，二是达成与执行者的共识，表示他愿意做好执行面，不是做完就好。例如遇到项目进度检讨的时候，某设备应该要下采购单却延迟了，当责者回答还卡在总经理那边没签，一般人的思维就会因为一来怕催促主管，再来自以为问题就是表面简单的一个签核，而接受这样的说法继续等待下去。如果多深入用连续五个Why问下去，或许会发现真正的原因是设备的规格或价格没法说服总经理，那就不会浪费时间在错误的迟疑上。台积电的人才都是在职场的文化中被熏陶出与普通公司，把Action做“好”而不是做“完”不一样的思路。而每个阶层、每个人一点一滴因此节省下来的时间，就汇聚成公司的强大服务客户的竞争力。
所以，PDAC说来容易，在不同的组织文化下，效果就不同。培养事前确认action有效性的能力是主管或是担任team leader成功与否的关键。但又该如何确认？简单的问题可以使用丰田式连续五个Why来问问题，而复杂的问题，之前提到三大逻辑思维的飞机图就是最有速度的方法。
未来产业界需要的人才都是那些AI无法跨足的领域，就是不同工作之间的界面整合。因为跨组织界面的工作往往都不是“能不能”做到的问题，而是“要不要”去做的问题，也就是要不要把自己的问题开诚布公地让对方知道，如何讲得清楚明了或是要不要伸出手，协助对方补足整体欠缺的一小块拼图？而工程师就需要把握成为团队成员的机会，进而担任Leader，才有更多机会跨领域学习，可以站在高手的肩膀上看得更高更远，对组织做出更大的贡献。
【作者简介】
张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。
专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理
领导培育（LDI leadership Development Institute 认证）
半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM（Zero defect TQM）系统建构
著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）
使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管
